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【改革篇】迈出改革进程中的“四大步”
作者:齐琦    来源:新闻中心     时间:2020-01-03    点击:498

2019年,新葡亰有限公司坚持全面深化改革,蹄疾步稳,下大决心、大力气推进公司战略重组、资产运营、瘦身健体、创新管理等工作,以全新姿态迈出了公司改革发展新步伐。

迈出战略重组“示范”步

在集团公司专业化区域化协同发展的战略目标下,2019年9月18日,新葡亰有限公司与物流公司战略重组动员会议在北京召开,至此新葡亰有限公司成为集团公司首家成功完成两次合并重组的二级单位。

改革是攻坚战,也是持久战,越是爬坡过坎,越要驰而不息向前推进。为了确保战略重组平稳过渡,公司党委始终坚持员工队伍稳定、安全生产稳定和经营秩序稳定作为头等大事,不离稳定这条主线。在重组初期,公司主要领导亲赴北京多次与原物流公司本部人员进行一对一和集体谈话交流,面对面认真倾听员工心中所想,在工作推进期间又反复了解员工所思,力求上下形成共识,为推进“战略重组”奠定坚实思想基础。为了让每一位员工没有后顾之忧,公司在办公场所安排上,秉持以原物流公司人员优先的原则,并提供一年期的免费住宿,积极推进原物流公司本部人员综合评分回京工作,尽最大努力让每一位员工得到公平、妥善的安排。在整合重组的关键时期,人员变动、工作调整各种问题纷繁复杂,为了尽快厘清工作界面、补齐管理短板,公司主要领导第一时间对划分到公司的原物流公司所属5家单位召开主要负责人座谈会,带队进行实地走访调研,逐一对所属5家单位各职能部室进行工作的全面衔接,有序推进各项工作。为确保战略重组产业最优化,公司党委深入研究解决物流公司历史亏损问题,多次召开路港板块专题会议,针对与物流公司战略重组后产业布局的变化及问题,制定路港板块“一年减亏、三年扭亏、五到十年实现较好盈利”的奋斗目标,同时修订公司发展战略体系,为强化重组后的新葡亰有限公司煤电铝路港产业协同发展和优化资源奠定坚实根基。

从启动重组到全面实施,新葡亰有限公司仅用两个月时间就实现了整个过程的平稳过渡,不仅落实了集团公司专业化区域化协同发展的战略目标,更成为了持续增强集团公司发展活力的重要力量。

迈出盘活资产“优化”步

新葡亰有限公司拥有全国首家露天煤业上市公司,作为国资委选取的国企改革“双百行动”集团公司三家试点单位之一,2019年,公司认真落实中央企业瘦身健体、提质增效,防范化解重大风险各项部署,成立了领导小组和6个专项工作组,扎实推进“双百行动”综合改革。

完成霍煤鸿骏51%股权注入上市公司工作,募集配套资金10.35亿元,露天煤业总市值接近200亿元,新葡亰有限公司管理口径资产负债率降低约1.3个百分点,资产证券化率由22%提高至45%,资本市场再融资工作成效显著。以扎哈淖尔煤业公司为平台积极引进战略投资者,形成增资扩股方案,混合所有制改革初见成效。乌兰察布600万千瓦风电基地项目平台公司组建完成,投资结构进一步完善。煤制烯烃项目以6.57亿元的成交价完成转让,在收回全部投资基础上增值1.24亿元,打破了停建项目大多折价甚至无法转让的惯例,实现战略退出,推动公司资产整合优化。“三供一业”所涉及的两家单位,澳门发电总厂、赤峰热电厂的分离移交工作有序推进,项目已进入决算、验收阶段;厂办大集体改革按照“只出不进”方式控制员工数量,通过实行同工同酬,彻底杜绝交叉混岗,历史遗留问题得到妥善解决。

2019年,公司扎实推进,全面完成6个方面、9大项既定改革目标。体现了公司最大限度维护根本利益、以改革促转型的坚定决心,为公司先行先试构建中国特色现代国有企业制度争得了新机遇。

迈出老企分流“瘦身”步

2016年,新葡亰有限公司所属的铝业公司被国资委列为挂牌督导特困企业。因负债率偏高,已不能维持正常生产经营。2019年,公司党委根据国资委相关要求及公司改革发展的实际,顺利完成了亏损企业铝业公司的整体停运,止住了“出血点”。

按照区域内就高不就低,集团公司系统内就高不就低,企业历史上就高不就低为原则,公司以平稳分流、妥善安置、长期稳定为己任,成立员工安置工作组,先后组织召开2次党委会和6次专题会议,专题研究员工安置方案,多维度征求员工意见建议,疏导员工情绪。经过工作小组百余次的讨论完善,立足公司长远发展,从员工角度出发,最终制定了《铝业公司关停员工安置指导意见》,出台内部退养、有限期休假、自愿解除劳动合同、困难员工安置、参加白音华铝电项目工程建设、负责资产处置和资产看护等7种安置途径,并获得了员工充分认可,《铝业公司关停员工安置方案》在铝业公司专题职工代表大会上全票通过。

此次关停,新葡亰有限公司变劣势为优势,从被动到主动,坚定发挥区域产能,及时调整发展思路,分流人员有451人走上新的岗位,加入白音华铝电公司,充实到白音华地区“煤电铝”循环经济产业链建设中,实现了产值优质转移。

迈出创新管理“精准”步

2019年,公司全面启动一流本部建设。结合集团管控体系调整,完成本部机构优化设置。围绕推动集团公司战略落地,建立了战略部总体牵头,战略规划落实、JYKJ体系建设、一流本部建设、4个板块一流产业建设等7个工作组分工负责的“1+7”战略落地推进体系。以利润、成本为关键绩效指标的考核,突出业绩贡献导向,全面构建“JYKJ”一体化管理体系,充分发挥战略引领作用。

按照集团公司打通“面向产业的创新体系和基于创新体系的产业发展”创新价值链要求,公司每一个项目的推进都将生产计划、全面预算、绩效考核、薪酬分配、专项激励等全面匹配,形成具有自身特色的“1+N”模式框架,切实达到了以综合计划落实战略目标,以经营预算保障计划实施,确保企业经济效益实现降本增效,助力2019年度利润目标再登高。

为保障工作执行的刚性,公司进一步明确考核激励细则,通过《年度综合考核管理办法》《考核结果与效益工资挂钩管理办法》《专项奖励管理办法》等专项管理办法,创新开展首届“挑战不可能”,举办6大项13个子项擂台赛和5大项选拔赛,并贯穿全年开展“三个零”系列生产劳动竞赛。积极开展公司技能大师和所属单位部门主任师、技能大师、高级技能师、技能师的认证工作,全面打通公司职业发展通道,并分层次分专业开展培训工作。以考核正向牵引价值创造,以激励政策促进释放组织活力,调动广大干部员工的积极性和创造性。

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